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医药制造企业人力资源体系常见问题与案例展示

发布日期:2022-04-28 13:17   来源:未知   阅读:
 

  培恩集成灶代理都有哪些市场帮扶,2020年伊始,由于新冠肺炎疫情的冲击,全球贸易环境的动荡,“三医”政策的变动,我国医药制造企业的收入增速逐步放缓,中国医药市场高速增长的时代已经过去,并进入平稳发展期。与此同时,受医药制造业监管力度高、生产难度大等壁垒因素的影响,目前行业正逐渐转型,百强制药企业的贡献度不断增加,规模企业市场集中度明显提高。此外,药品生产企业存在严格的行业准入及政策、技术、资金、市场、品牌等阻碍,而产品研发和创新、生产质量管理、专业营销与市场等方面,需要长时间的发展与积累才能形成。因此,目前众多医药制造企业面临着业务和能力方面的双重压力,正处于转型创新工作深水区、关键时期,这无疑给公司的组织能力带来了极大的考验。然而,组织能力的提升,需要通过提升人才的工作积极性、忠诚度以及绩效才能得以全面实现。

  由于业务范围扩大,员工的岗位结构更加细化,岗位种类也更多,而公司的岗位类别不能反映新职位的工作性质和类型,造成岗位体系不合理;另外伴随着人员规模扩张推动员工类型多元化,员工能力、素质、技能等差异性越来越大,原有的岗位分类难以体现员工间的差异性,导致岗位体制不公平。

  由于岗位专业化和员工差异化的扩大,薪酬体系复杂性增加,使得现有的薪酬体系无法适应公司的发展,从而造成薪酬体系缺少外部的竞争力、内部的公平性,其重要付薪理念跟不上行业发展、薪酬水平缺少市场对标、薪酬设计无法体现岗位以及员工价值。

  由于缺乏合理的指标设置、科学的考核模式、明确的指标设计标准等,导致绩效体系无法激励先进,鞭策后进,存在绩效分配“大锅饭”现象,严重制约了企业的业绩实现和长期发展。

  岗位、薪酬、绩效三大体系缺乏有效联动,形成人力资源管理模块孤岛,人力资源管理模块价值无法发挥出来,人力资源管理体系整体价值难以有效实现。

  首先,在岗位设置的总量上过多且命名缺少统一规范,导致部分岗位存在职责的交叉重叠;其次,由于岗位价值不够明确,使得难以体现不同岗位之间的价值差异;最后,岗位体系相关的管理办法、岗位说明书不完善,致使对员工在实际工作中的指引性不强。

  从薪酬外部竞争力看,部分岗位薪酬较同地区、同行业的相似岗位缺乏竞争力;从薪酬内部公平性看,员工的定薪入级与薪酬发放、调整制度不明确,客观上造成员工内在的不公平感;从薪酬结构看,薪酬执行标准不统一,存在“一人一薪酬”的情况。

  在指标设置上,缺少部门间协作性考核指标,导致跨部门间的协作较弱;在绩效管理上,虽然具有基础的绩效考核管理制度,但在具体执行过程中,各部门的执行标准不统一,导致考核结果缺乏公平性;在考核结果应用上,由于考核结果等级分布不合理,员工间难以拉开差距,导致绩效的激励效果不够,在分配上存在“大锅饭”现象。

  正略咨询拥有丰富的医药制造企业人力资源咨询经验,因此对医药制造行业的相关政策熟悉且理解深刻,并且拥有大量基于政策设计方案并推动方案落地实施的经验,极大地帮助了相关客户的管理提升,有力地支撑了相关客户的业务高质量发展。

  基于部门职能、医药制造企业的管理以及岗位工作性质特点,优化各部门岗位设置,精简岗位数量,统一岗位命名标准,减少原先因为岗位数量过多,而造成的职责混淆不清的情况。其次,基于新岗位设置,开展岗位说明书的编写,以书面文件形式将岗位职责固化下来,同时组织开展岗位价值评估,确定各岗位的相对价值,将公司所有岗位的差异性进行有效地区分。

  通过外部薪酬对标分析,优化公司薪酬水平策略,对于核心岗位,薪酬水平对标市场75分位值,同时保证公司整体薪酬水平处于市场50分位置以上。其次,依据岗位价值评估结果,明确不同岗位间的相对价值,划分岗位等级,并且保证岗位等级与薪酬等级挂钩,依据新的岗位等级定级入档。另外,规范年终奖分配方式,按照岗位序列明确不同岗位年终基数,根据年度绩效考核结果确定年终奖实际应发金额,同时针对原有津贴项目繁多的问题,将原有各项津补贴根据岗位价值并入岗位工资中。

  (3)完善部门间协作考核指标,统筹绩效考核执行标准,优化考核结果等级分布

  针对部门间协作频繁的部门,通过共同承担相同的关键绩效指标,并根据责任关系设置不同指标权重,以此提高部门间协作性。由于历史的原因,原绩效考核权分散于众多部门中,导致考核结果缺乏公平性,基于此问题,通过明确人力资源部为绩效考核工作的归口部门,将绩效考核的权限进行统筹管理,同时完善绩效管理制度,为落地实施提供保障。针对考核结果等级分布不合理,通过扩大考核结果应用范围,将考核结果应用在月度绩效工资、年终奖发放以及薪酬调整、岗位调整上,同时调整绩效考核系数,拉开不同结果等级的差距,实行强制分布,扩大绩优等级比例,鼓励员工争上游。

  关键词

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